Sytuacyjny model kierowania Hersey’a i Blanchard’a

Osoba piastująca stanowisko kierownicze powinna zdawać sobie sprawę z tego, że jej sukces zawodowy w dużej mierze zależy od sposobu, w jaki będzie zarządzała swoimi podwładnymi. Czy będzie potrafiła kierować swoim zespołem tak, aby osiągał wysokie wyniki, był zmotywowany do pracy, a przy tym rozwijał się?

Jaki powinien w związku z tym być kierownik? Jaki styl zarządzania powinien mieć, aby móc efektywnie kierować swoimi podwładnymi?

Paul Hersey i Kenneth H. Blanchard – twórcy sytuacyjnego modelu kierowania, są zdania, że nie istnieje jeden uniwersalny styl kierowania. W ich opinii po to, aby kierownik był bardziej efektywny w osiąganiu celów organizacyjnych i osobistych powinien przede wszystkim postarać się, aby jego styl kierowania spełniał wymagania sytuacji i wyszedł naprzeciwko potrzebom podwładnych.


Poniższy kwestionariusz bada Twój preferowany styl kierowania. Wybierz jedną z czterech odpowiedzi, taką, która najlepiej oddaje Twoje preferencje co do zachowania w danej sytuacji.

1.Masz zamiar przeprowadzić zmianę w organizacji pracy twojego zespołu. Twoi współpracownicy zasugerowali Ci już kilka propozycji, zresztą jak dotąd wykazali dużą zdolność adaptacji w codziennej pracy. Co robisz?
2.Niedawno zacząłeś/aś kierować nowym zespołem. Twoja ekipa ma zadawalające osiągnięcia i atmosfera jest dobra, ale ponieważ jesteś świeżo mianowanym szefem, nieco obawiasz się jeszcze o swoje zdolności kierownicze. Co robisz?
3.Twój dział ma być restrukturyzowany. Twoi współpracownicy są kompetentni i w dodatku akceptują argumenty tych zmian organizacyjnych. Co robisz?
4.Do zespołu doszło parę niedoświadczony osób. Wyniki obniżyły się znacząco. Wydaje się, że osiągnięcie sukcesu mało ich interesuje. Ciągle musisz przypominać im o terminach, celach zadaniach. Co robisz?
5.Zaproponowano Ci ostatnio zarządzanie bardzo rentownym działem. Zespół jest młody, twój poprzednik był despotą. Chciałbyś z jednej strony utrzymać poprzednią rentowność, a z drugiej sprawić by stosunki były bardziej ludzkie. Co robisz?
6.Powierzono Ci kierownictwo Zespołu Innowacji. Grupa nie wydaje się być szczególnie motywowana: liczne nieobecności uczestników, zebrania mało merytoryczne, itp. Poziom kompetencji też budzi obawy, by doprowadzić misję do końca. Co robisz?
7.Wreszcie pojawiły się rezultaty pracy twojej ekipy. Zrobiłeś wszystko, co było w twojej mocy, aby wszyscy zrozumieli i działali zgodnie z tym, co należy do ich obowiązków. Co robisz dalej?
8.Dzisiaj twojej ekipie opadły skrzydła, ludzie zdają się zrezygnowani i bezradni wobec problemu, który powstał. A przecież normalnie zawsze radzą sobie sami (a wyniki są świetne). Co robisz?
9.Zazwyczaj twoi współpracownicy zdolni są do przyjęcia na swoje barki odpowiedzialności, ale dzisiaj pomimo Twoich nalegań, nie robią najmniejszych wysiłków. Co robisz?
10.Zostajesz powołany na nowe stanowisko. Twój poprzednik niewiele uwagi poświęcał ekipie, która i tak wykonywała dobrze swoje zadania. Atmosfera pracy jest wśród nich wspaniała. Co robisz?
11.Od jakiegoś czasu pojawiły się problemy w stosunkach między twoimi współpracownikami i przejawy zniechęcenia. Jak dotąd grupa udowodniła swoje wysokie kompetencje bez twojej pomocy. Co robisz?
12.Starasz się zrozumieć problemy twojej ekipy. Twoi współpracownicy nie zwrócili na to uwagi, że jakość ich pracy zdecydowanie się obniżyła i panuje marazm. Co robisz?

23 czerwca 2018

Mojekursy.com